●코로나19 사태로 소매업 대재앙(Retail Apocalypse)은 현실로 다가왔다.
●코로나19로 온라인 쇼핑이 대세가 되었지만 승자는 아마존이 아닌 오프라인 기반 월마트
●월마트는 온·오프라인 연계의 옴니채널을 통해 아마존에 대항하며 양호한 실적 창출
●포스트 코로나19에는 1인(人)10색(色)의 소비자를 잡기 위한 진검 승부가 예상된다
이상근
산업경영공학박사
삼영물류(주) 대표이사
미국에서 소매업 대재앙(Retail Apocalypse)은 현실이 되고 있다. 4차산업혁명과 글로벌 경제불황,아마존(Amazon)으로 대표되는 온라인 유통기업들이 소매유통을 파고 들 때, 시어스(Sears)를 비롯한 미국의 대형 유통기업들은 변화와 혁신보다는 그들만의 성을 높이 쌓고 성안에 안주했다.
그 동안 온라인 리테일러의 공습이 이어졌고, 소비의 중심은 오프라인에서 온라인으로 옮겨갔다. 오프라인의 대형 소매기업은 매출과 주가 모두 급격히 하락했다.
뒤로멈춤앞으로
‘18년 4월 164년 전통의 카슨스(Carson’s) 백화점이 역사를 마감했다. ‘18년 11월에는 126년 역사와 명성을 자랑하던 시어스도 파산보호 신청을 했다. 올해 1월에만, 백화점 메이시스(Macy’s), 패션소매업 체인 ‘익스프레스(Express)’, 생활용품 업체인 베드 베스 앤 비욘드(Bed Bath & Beyond)가 매장 수 축소를 발표했다.
온라인과의 힘겨운 싸움으로 탈진상태인 오프라인 유통기업은 또다시 코로나19의 직격탄을 맞았다. 메이시스, 부르밍데일(Bloomingdale), 노드스트롬(Nordstorm) 등 미국 백화점은 3월 17일 이후 영업점을 폐쇄했었다. 월마트(Walmart), 타깃(Target)을 비롯한 대형유통기업들도 3월 중순부터 단축영업에 들어갔다.
미국 법률서비스 회사 에픽 글로벌(Epiq Global)의 자료에 따르면, 금년 5월 연방 파산보호법 챕터 11에 의거 미국 법원에 파산을 신청한 기업은 722개사로 지난해 487개사에 비해 48% 증가했다. 4월 562건보다 28% 증가했다. 5월에만 4일에 미국의 유명 중저가 의류 브랜드 제이크루(J.Crew), 7일에는 113년 전통의 미국 고급 백화점인 니만 마커스(Neiman Marcus)가 파산을 신청했다.
5월 16일 뉴욕타임스(NYT) 보도에 따르면 JC페니(J.C. Penney)는 4월부터 만기가 돌아온 채권 이자 등 3천 900만 달러를 갚지 못해 텍사스주 남부 연방파산법원에 파산보호 신청서를 제출했다.
118년 역사의 JC페니는 메이시스, 콜스(kohl’s) 등과 함께 미국의 대표적인 백화점 체인으로 꼽혔다. 하지만 아마존이 급부상하면서 경영난이 악화됐고 코로나19 사태까지 겹치면서 850개 점포가 문을 닫았다.
◆코로나19시대에 오프라인 기반 월마트와 온라인 기반 아마존의 성적표는 어땠을까?
코로나 사태로 언택트(비대면) 소비가 늘며 온라인 쇼핑이 대세가 되었지만 승자는 월마트였다.
아마존은 올 1분기(1~3월) 매출이 754.5억달러로 26%나 늘었지만 실속이 없었다. 순이익은 25.4억달러로 전년 동기보다 28.8% 감소했다. 주당 순익(EPS)도 5.01달러로 예상치 6.25달러에 미치지 못했다.
아마존은 코로나19로 수혜를 본 것은 맞지만, 그로 인해 쓴 비용도 크게 증가했다. 전 직원을 대상으로 한 코로나19 테스트 비용과 이들 직원들을 위한 개인 보호장구 사용, 시설 청소 강화, 시간당 임금 인상 등에 따라 비용이 증가해 이익률과 순이익, 주당 순익 등은 모두 감소했다.
반면 월마트는 놀랄만한 분기(2~4월) 실적을 발표했다. ‘코로나19’ 사태에도 순이익이 40억달러로 전년 동기 대비 3.9% 증가했고 매출은 1,346억달러로 8.6% 증가했다. 아마존, 월마트, 홈디포, 타겟 등 온·오프 경쟁자들 가운데 순이익이 증가한 회사는 월마트가 유일했다.
이 결과는 월마트가 아마존에 비해 인건비나 물류비 등 인상 충격을 더 잘 흡수할 수 있는 비즈니스 모델과 노하우를 갖고 있다고 평가할 수 있다.
FY2020 전체로 월마트 매출은 5240억달러로 전년대비 2% 성장하는데 그쳤지만 이커머스 매출은 35%나 성장해 회사 전체 매출의 8%까지 늘었다.
시장조사업체 이마케터(eMarketer)가 5월 공개한 자료에 따르면 올해 미국 e커머스 시장은 아마존이 38%를 장악해 선두를 차지했고 월마트가 5.8%로 이베이를 체치고 2위로 올라섰다. 이베이는 4.5%로 3위를 기록했다. 애플은 3.5%, 홈데포는 1.9% 순이었다.
이기간 월마트는 코로나19로 오프라인 매장의 방문 고객이 줄었음에도 불구하고 점포매출은 전년동기대비 10% 늘었고, 이커머스 매출은 74%나 늘었다.
매장 방문 고객은 감소했지만 거래당 지출(객단가)은 16.5%가 늘었다. 이 기간 중 신규 고객도 4배 가까이 늘어났다. 정부가 경기 부양을 위해 살포한 지원금의 상담수가 다양한 식료품을 판매하는 월마트로 향한 결과로 볼 수도 있다. 작년 초 90달러 선이던 월마트의 주가도 6월 19일 현재 119.85달러로 33% 이상 올랐다.
◆월마트는 온·오프라인 연계의 옴니채널 전략을 통해 아마존에 대항하며 양호한 실적 기록
월마트는 금년 5월 중순 아마존의 대항마로 ‘16년에 33억달러를 들여 인수한 제트닷컴 서비스를 종료하고 온라인은 ‘월마트닷컴’ 단일 브랜드로 통합했다.
월마트 측은 “(자체 브랜드인) 월마트 닷컴 브랜드 강화를 위해 제트닷컴 운영을 중단한다”며 “약 4년전 있었던 젯트닷컴의 인수는 우리의 옴니채널 전략을 가속화 시킬 수 있었다”고 밝힌바 있다. 월마트닷컴의 브랜드 강화는 옴니채널(Omni-channel) 전략을 더욱 가속화하기 위해 시도로 해석할 수 있다.
월마트는 온·오프라인을 연계한 옴니채널을 이용해 아마존 등 온라인 리테일러의 공습에 효과적으로 대응했다. 월마트의 양호한 실적은 자신의 강점인 오프라인을 빠르게 디지털로 변신시킨 다양한 옴니채널 전략의 성과로 볼 수 있다.
먼저, ‘매장픽업서비스’인 ‘클릭 앤 콜렉트'(Click & Collect)전략으로 승부했다.
코로나19에도 소비자는 식료품 구입은 줄일 수 없기에 월마트는 이 부문을 집중 공략하고 있다.
특히 월마트는 온라인으로 식료품을 주문한 뒤 가까운 매장에서 드라이브 스루(Drive Thru) 방식으로 상품을 픽업하는 방식을 도입했다.
더그 맥밀런(Dug McMillon) 월마트 회장은 “3월 중순 이후 배달과 주문 물품을 찾아가는 픽업 서비스를 받는 신규 고객 수가 4배로 늘었다”고 밝혔다.
월마트는 아마존 등 온라인 리테일러의 공습에 오프라인 매장을 정리하는 대신 오프라인 매장을 최대한 활용하는 ‘클릭 앤 콜렉트'(Click & Collect) 전략으로 승부를 걸었다.
이 서비스는 고객이 온라인에서 제품을 주문한 뒤 오프라인 매장을 방문해 구입한 제품을 가져가는 BOPIS(Buy Online, Pick-up in-Store) 서비스다. 고객이 매장에 들어가지 않고 픽업포인트에 차를 대고 앱으로 신호를 보내면, 직원은 고객의 온라인 주문식품을 바로 차에 실어주는 드라이브 스루 방식을 채택했다.
월마트는 ‘15년 이 서비스를 처음 선보였고, ‘18년 말, 미국 내 매장 4,600여개 중 2,100여개까지 서비스를 확대했다. 온라인 쇼핑객 절반 가까이가 이 서비스를 이용하고 있다고 추정되고 있다.
이 서비스는 월마트의 강점인 오프라인 매장에 디지털 서비스를 결합하여 배송비용을 절감하는 동시에 온라인 장점도 누리면서 고객 유인효과도 있다. 이 전략은 월마트가 보유한 오프라인 매장을 기반으로 온라인을 결합한 ‘옴니채널'(omni channel)의 성공을 의미한다.
둘째, 월마트는 배달서비스를 아마존과 차별화하고 있다.
①2시간 배달서비스의 시행했다. 월마트는 금년 4월부터 10달러를 추가로 부담하면 식료품 등 생필품을 2시간 이내 배달하는 서비스도 시작했다. 미국 인구의 90%가 월마트 매장에서 10마일(16㎞) 이내에 산다고 할 정도로 촘촘한 공급망이 있기 때문에 가능한 일이다.
특히 ‘2시간 배달’이나 ‘매장픽업’ 서비스는 종전엔 애물단지 취급을 받던 방대한 오프라인 네트워크를 디지털에 결합시키는 전략으로 아마존이 따라 할 수 없는 월마트 만의 차별화된 전략이다.
②‘전 직원 퇴근 배송제’ 도입했다. 이 서비스는 온라인에서 주문하면 150만여명의 직원이 퇴근길에 고객에게 직접 상품을 배달하는 서비스다. ‘17년 7월 아칸소주와 뉴저지주에 매장에서 시범 서비스 후 미국 전역으로 확대하고 있다.
③’차도까지의 배송(Curbside pickup)’을 시행했다. 월마트 오프라인 쇼핑객의 약 13%가 이 서비스를 이용한다.
④우버(Uber), 리프트(Lyft)와 협업한 새로운 온라인 배송 서비스도 내놓았다. 월마트는 고객이 인터넷으로 식료품을 주문하면 우버나 리프트의 운전기사가 집까지 배달해 주는 방식이다. ‘아마존 프레시’나 ‘구글 익스프레스’ 등 온라인 업체들의 식료품 배달 서비스 확장에 본격적으로 대응한 것이다. 애리조나 주 피닉스와 콜로라도 주 덴버에서 시범 실시했다
셋째, 아마존 프라임보다 싸고 빠른 ‘식료품 배달 서비스’를 확대했다.
연회비 98달러를 내면 주문 후 2시간 내에 식료품뿐 아니라 필수생활용품, 전자제품 등을 무제한 배달서비스를 제공해 준다. 아마존 프라임(회비 119달러)보다 싸고 빠른 서비스를 제공한다.
미국 내 4753개(샘스클럽 599개 제외)의 촘촘한 매장을 확보하고 있는 월마트는 아마존처럼 막대한 물류센터 건설에 투자가 필요 없이 이 서비스를 실행할 수 있다. 지난 4월까지는 미국 내 약 100개 점포에서만 시범적으로 서비스했지만 올 가을까지 전국 200개 메트로 지역 1400여개 매장에서, 연말까지는 1600개 매장으로 늘릴 계획이다.
넷째, 오프라인 매장을 ‘디지털 기지’로 활용하고 있다.
월마트는 식료품 온라인 주문이 폭발적으로 늘어나면서 미국 전역 4700여매장 가운데 2500개 매장을 온라인 판매 지원 매장으로 일시적으로 전환하기로 했다. 또 1000개 매장에서는 2시간 이내에 배달이 가능한 특급배송 서비스를 시작했다. 월마트의 이 같은 변신은 비대면 온라인 식료품 주문의 급증에 대응한 전략이다.
다섯째, 월마트의 정보통신기술(ICT)의 도입과 활용도 아마존 등 온라인 플랫폼기업만큼 빨랐다.
월마트는 웹사이트의 운영, 결제 방식, 거래 데이터 분석 등 ICT 도입과 적용에 적극적이다.
①월마트는 최근 ‘월마트페이’라는 모바일 결제 시스템도 출시했다. 모바일 결제 방식은 온라인과 오프라인 매장 구매를 연결하는 수단이기도 하다.
②월마트는 음성 주문서비스인 구글 어시스턴트(Google Assistant)를 도입했다. 월마트는 아마존 에코(Echo)를 도입한 홀푸드(Whole Foods)와 경쟁하기 위해 구글 어시스턴트를 도입하면서 매장 픽업(2100개 매장)과 배달 서비스(800개 매장)를 제공하는 매장에서 가능하다.
③월마트가 개발 중인 카메라가 장착된 드론은 사람이 한 달 걸릴 작업을 단 하루에 마칠 수 있다. 획기적인 비용 절감과 상품의 재고 수준도 쉽게 파악하는 고효율 물류 관리가 가능하다
④월마트는 자율주행차 무인 배송 시범 서비스도 시작했다. 휴스턴에서 자율주행 스타트업 ‘뉴로(Nuro)’의 R2와 토요타 자율주행 기술을 탑재한 프리우스 차량을 이용했다. 올해 일반 소비자로 서비스를 확대 적용할 계획이다.
⑤거래 데이터 분석 등 전면적인 IT 개혁을 펼쳤다. 이를 통해 배송지와 가까운 오프라인 매장에서 곧바로 소비자에게 전달하는 시스템을 강화할 수 있었다.
이외에도 월마트는 오프라인 매장 리모델링과 자동화 운영을 통한 비용 절감, 1일 무료 배송 서비스 등 변화하는 시장에 댕으하기 위한 여러 혁신 전략을 시도하고 있다.
◆포스트 코로나19에는 1인(人)10색(色)의 소비자를 잡기 위한 한판 승부가 예상된다
코로나19 사태로 안정적인 상품 공급망과 촘촘한 오프라인 거점을 갖춘 오프라인 기반 유통기업의 경쟁력이 확인되고 있다. 오프라인 매장의 장점을 활용해 ‘포스트 코로나’에 대응할 것”이다.
포스트 코로나19에는 언택트 소비가 핵심 키워드가 되면서 온라인 쇼핑이 대세로 부상될 수 밖에 없다.
따라서 오프라인 기반 유통기업은 월마트와 같이 오프라인 매장을 온라인 배송 역량을 강화시키는 옵니채널 거점으로 빠르게 전환시킬 것이다.
쿠팡, 마켓커리 등 온라인 리테일러에 계속 밀리기만 하는 우리나라의 오프라인 기반의 대형 리테일러 들도 O2O, 온라인, 디지털, 옵니채널로 무장하면서 제대로 된 한판 승부가 예상된다.
4차산업혁명과 코로나19는 세상을 ‘생산자 중심’, ‘유통업 중심’에서 ‘소비자 중심’을 넘는 ‘극(極)소비자중심’의 사회로 변화시키고 있다.
1인(人)10색(色)의 소비자는 매시간 수시로 변한다. 기업은 소비자 개인의 스몰데이터를 기반으로 수시로 변하는 소비자를 빅데이터를 통해 재해석해서 ‘그 시간’, ‘그 장소’, ‘그 환경’, ‘그 소비자’에 꼭 맞는 데이터 분석을 기반으로 한 상품과 서비스를 제시하고 제공해야 할 것이다.
구매는 Click에서 시작해 Collect로 완성된다. 어떻게 하면 소비자가 클릭하게 하고, 어떻게 콜렉트하면 소비자가 만족해서 다시 클릭하는 선 순환이 될지, 소비자와 접점인 리테일러 들의 제대로 된 전략수립이 어느 때보다 중요한 시점이다.
이상근(ceo@sylogis.co.kr)
-산업경영공학박사
-삼영물류(주) 대표이사(현)
-국토교통부 물류산업 공생발전협의체 위원 (현)
-국토교통부 규제심사위원 (현)
-인천지역 인적자원개발위원회 위원(물류분과위원장) (현)
-대한상공회의소 물류위원회 부위원장(겸 실무위원장) (현)
-국립 인천대학교 전문교수(현)
출처 : 리크루트타임스(http://www.recruittimes.co.kr)